Método ACF – O que é e como podemos implementar o método de crescimento mais efetivo

Depois do meu primeiro semestre na Singu, dei uma palestra no SuperLógica Experience em 2019. Quando fui para a Singu, fui com o objetivo de tentar gerar algo desproporcional, um crescimento exponencial. Não sei se todos sabem muito bem, mas a RD é um negócio SaaS B2B Web e a Singu é um negócio Marketplace B2B Mobile.

Quando mudei desse universo (5 anos na RD) para um universo muito diferente, bate uma insegurança. Comecei a estudar a técnicas de Growth B2C e vi muito estudo de caso, fiz muito benchmarking, li muito post, participei de fórum, conversei com amigos e tudo de mais modernoso e sofisticado que tinha a se fazer.

Comecei em janeiro querendo trabalhar em um negócio totalmente novo. O resultado não foi bom como esperado, os números caíram e eu percebi que caí numa cilada que muitos caíram que é essa vontade de: ter resultados a curto prazo e mostrar serviço. Isso acaba gerando uma preocupação, um foco nessas técnicas mais sofisticadas, pulo do gato e tudo mais. Você acaba dando tiro para tudo que é lado numa falsa sensação de que alguma hora vai funcionar.

Analisando esse negócio, pensei por que esses pulos do gato não costumam dar certo:

1. Quando o conteúdo está público, é porque o negócio já não é mais novidade. Aquilo ali já funcionou para alguém e um dos motivos foi porque a pessoa não comentou com ninguém, tinha pouca gente usando, ela explorou uma certa oportunidade e vulnerabilidade. A partir disso o negócio funciona melhor;
2. Muitos desses pulos do gato têm contextos muito específicos. Não é porque funcionou numa empresa X que vai funcionar para você também;
3. A gente sabe que tem muita gente mentirosa e exagerada.

Essa história de se buscar coisas mais sofisticadas, acaba sendo sexy por não ser comum. Se aquele pulo do gato funcionar para você, faz com que você se sinta mais inteligente que os outros. O mais preocupante, além da parte sexy, é que nenhuma empresa grande cresce porque ficou fazendo pulo do gato e otimizando LP. Isso é uma das milhares de coisas que foram feitas.

Método ACF – O que é:

Na busca por uma saída, começo a revisar muito das coisas que estou fazendo. Vejo meus estudos antigos desde 2015 sobre Growth, releio muita coisa, converso com gente de novo etc. Acabei percebendo que havia um método disponível o tempo todo na gaveta e que eu estava ignorando.

Notei que a grande maioria das empresas usam esse método. Eu chamo de Método ACF, ou Método Arroz com Feijão. É focar na coisa que é muito básica e muito essencial.

Às vezes estamos focados na história dos pratos mais sofisticados, mas nem o arroz com feijão sabemos fazer direito e, consequentemente, não conseguimos executar o prato sofisticado bem.

O básico não é sexy, mas ao mesmo tempo é o que funciona e não adianta querer fugir disso.

Uma coisa comum de acontecer, é quando nos deparamos com algo simples, pensamos “eu já sei fazer isso”. A moral da história é que sabe, mas não faz. Não adianta saber essas coisas básicas e não fazer.

O que é o arroz com feijão do Growth: é um clichê do mundo dos negócios – conhecer o negócio, o cliente e suas dores.

Passo a passo do Método ACF:

1. Entender o negócio
2. Definir os canais e processos de venda
3. Conhecer os clientes
4. Analisar os concorrentes
5. Encontrar a criança
6. Salvar a criança

Para quem não entende o que é “a criança”, clique aqui para ler o artigo a respeito.

Quando eu fiz esse move, eu havia me esquecido que grande parte do público da Singu era feminino e isso faz toda a diferença porque se eu não entendia meu público. E se eu não entendo meu cliente, vai acontecer exatamente o destino inevitável de não conseguir de fato compreender as dores, focar e gerar bons resultados com o negócio. Essa compreensão mudou completamente nossa empresa.

Demorávamos 10 meses para o cliente de pagar e ele passou a se pagar em 16 dias. É uma grande revolução.

Entender o negócio

É o passo fundamental que poucos profissionais de Growth fazem bem feito.

A maior parte das oportunidades está nessa etapa. Muitas empresas têm algumas inconsistências muito simples e que podem acabar matando o negócio. Sinceramente, conheço muito poucos profissionais de Growth que realmente entendem de negócio, que entendem do modelo de negócio, que entendem as métricas, entendem que se você mexer aqui, como vai impactar na empresa como um todo.

Algumas coisas que precisamos ficar de olho:

Características do modelo de negócio em si:

• Qual a maior dificuldade desse modelo de negócios?
• Tem recorrência?
• Tem escala?
• Precisa de volume? Ou tem um ticket mais alto?
• Vendas previsíveis?
• Precisa colocar muito dinheiro na frente e aí sim ter retorno desse investimento?

 Outro aspecto para entendermos o negócio são os Unit Economics:

• Qual o ticket médio?
• Quanto custa um cliente?
• Quanto tempo ele demora para se pagar?
• Qual é a minha estrutura de custos para fazer minha empresa funcionar?

 A outra coisa é um pouco sobre Posicionamento:

• Qual a história que sua empresa conta?
• Para quem você vende e qual imagem a sua empresa passa?
• Premium e exclusivo ou é para ser mais acessível e volume?
• Estratégia de preço relacionado a imagem

A questão de posicionamento mexe em tudo. Se eu me posiciono como um negócio extra premium e cobro muito barato, o cliente se assusta e acha ruim. E se eu sou meio mais ou menos e coloco muito caro, também vai ser incoerente.

Então a história que vamos contar precisa ser muito coesa. E por fim, a última coisa é de fato entender qual a eficiência dele.

 Eficiência do negócio

• Funil de vendas
• Taxa de conversão
• Quais os maiores gargalos?
• Balde furado

Só da gente entender muito bem esses 4 pontos, fica muito mais fácil saber onde está inconsistente e onde preciso ajustar.

Exemplo:

A Singu é um Marketplace, então um modelo que eu preciso de 2 lados pra funcionar. Temos serviços de beleza, ticket baixo e uma margem não tão alta assim. Nada comparado a uma empresa de software por exemplo.

A gente não tem por definição uma previsibilidade de recorrência, então temos um serviço que os nossos consumidores usam com frequência, mas não tem nenhuma necessidade de ser comigo. Ela pode usar uma vez comigo e 6 meses depois usar novamente.

É um negócio de escala porque se eu tenho um ticket pequeno e uma margem pequena para eu ganhar dinheiro, preciso de um volume muito grande. Se eu preciso de um volume muito grande, eu preciso de dinheiro para escalar. Preciso botar dinheiro na frente, gerar muito cliente e pedido para que esse dinheiro me dê lucro ao longo da vida desse consumidor.

É um serviço simples, então temos uma lógica de compra por impulso grande.

É uma empresa que exige um certo custo fixo, porque é preciso ter uma área de operação grande para recrutar os profissionais, para treinar e atender.

Preciso de uma certa estrutura e preciso fazer um investimento muito bom em tecnologia, uma vez que somos uma empresa de tecnologia.

Para nossa escala funcionar bem, precisamos do app funcionando bem, performando bem e usando uma camada de serviço um pouco menor.

Além disso, a Singu não se posiciona como algo extra premium, mas também não se posiciona como um negócio barato.

Entendemos que temos um preço competitivo, vai ser mais barato que alguns salões, mais caros que outros.

A imagem, nós tentamos vender algo de qualidade, acessível e prático porque é a essência do nosso negócio. Como somos um Marketplace, para o cliente final, nós vendemos a questão de comodidade e praticidade. Já para os nossos profissionais, vendemos essa lógica de mais dinheiro, liberdade, aumentar a renda, etc.

Importante para o modelo de negócio:

• Preciso olhar para os dois lados do Marketplace.
• Preciso buscar por volume e recorrência.
• Uma vez que não há recorrência, pode-se criar modelos de assinatura e pacotes – recorrência e previsibilidade.
• Preciso pegar investimento para realmente financiar esse crescimento e diluir meu custo fixo, porque felizmente o mesmo app que investi dinheiro consegue atender 100.000 pessoas com um aumento muito marginal do custo e atendimento, pois vamos automatizando as coisas.

O meu ticket é baixo, então eu preciso de volume e preciso de dinheiro para trazer esse volume.

É necessário ser muito eficiente nesse processo de aquisição. Essas coisas vão nos ajudando e ajudando a criar um serviço de assinatura que é um modelo de negócio novo e que não substitui o principal, mas que ajuda a trazer recorrência, previsibilidade e enriquecer meu negócio.

Defina seus canais e processos de venda

Vejo muita empresa fazendo besteira nesse sentido. A primeira coisa que temos que entender é: qual é o meu modelo de serviço e como eu vendo esse negócio? Esse serviço é essencial ou dispensável? É uma dor latente do mercado ou é um problema que o mercado não percebe?

Por exemplo: quando a RD começou, a gente queria placar inbound e as empresas nem sabiam o que era isso. Então não adianta. Nenhuma empresa estava a fim de buscar por uma ferramenta de automação de marketing para fazer inbound marketing.

Nesse caso, a gente precisou educar o mercado. Se ele não entende a dor, nós precisamos ensinar.

E aí? É uma venda simples ou é uma venda complexa? É uma venda por impulso ou algo mais consultivo que preciso ajudar? Preciso ponderar isso e os canais.

Primeira coisa que eu penso é se os canais são adequados e coerentes para venda. Não adianta tentar vender uma solução de RP no Facebook ou Instagram porque essas redes são mais por impulso. Talvez distribuir conteúdo por esses canais pode ser uma boa, mas ninguém vai estar no Instagram e pensar que realmente precisa trocar o RP da empresa. Sobre canais, um ponto importante é que geralmente as empresas não escolhem um canal para ficar muito bom nela, e sim fazem um pouquinho de cada coisa. Esse acaba sendo o problema.

É preciso ter essa clareza de um canal principal e uma vez que atendemos esse canal principal e fica muito bom nele, começamos a testar outros para de repente eles se tornarem o próximo canal principal depois de um tempo.

Exemplo prático: imagine que seu produto é de venda complexa. Nesse caso, precisaremos de um vendedor. Se precisamos de um vendedor, vai aumentar o CAC. Se eu tenho CAC alto, não posso ter um ticket médio muito baixo, caso contrário, esse cliente vai precisar ficar comigo muitos meses para essa conta fechar. No caso de uma venda complexa, preciso investir em educação, convencer a pessoa que aquilo ali é importante e que faz diferença.

 É necessário entender se esse é o tipo de produto que preciso de uma venda consultiva, porque preciso realmente ajudar a pessoa. Talvez oferecer algum tipo de ajuda gratuita antes de tentar tirar dinheiro dela. Nesse tipo de venda, o preço é importante, mas não é muito determinante como um e-commerce. Não adianta colocar um popup de 10% de desconto se você vende uma consultoria em cibersegurança, por exemplo. É isso que precisamos entender.

Só de falar que a venda é complexa, pronto, tem um tanto de regras ali que preciso seguir. Tem muitas empresas que erram nessa parte. Elas possuem venda complexa, tentando vender algo self-service e produto automático. O CAC não pode ser alto por conta do ticket baixo e na prática isso não funciona. Sempre vai ficar meio incoerente essa história.

Provavelmente, social media como Instagram, TikTok, não funciona para venda complexa. Talvez isso seja suficiente para chamarmos a atenção das pessoas, mas no fim das contas, para consumo, é um muito diferente.

Para fazer Ads nesse caso, é muito melhor fazer por busca, pois tende a ser muito mais eficiente uma vez que a pessoa já está com uma intenção de compra e você aparece no timing certo. Ao contrário do Instagram, onde seu Ad é só um invasor tentando roubar a atenção da pessoa.

Exemplo em relação a posicionamento (vídeo):

Imagine que você precisa de uma dermatologista. Como estou tentando vender um negócio importante e sério, por mais que seja educativo, é uma questão de saúde. Não precisa ser quadrado, mas a pessoa não vai ganhar confiança do público potencial se posicionando dessa forma.

O tipo de conteúdo que você está gerando fica muito incoerente. Ninguém vai bater o olho e pensar que essa médica deve ser muito boa e competente.

O público está muito mais interessado em uma imagem de credibilidade e segurança que eventualmente você pode colocar alguns tons de humor. As pessoas não acabam botando muita fé quando é feito dessa forma e muitas empresas fazem isso, um posicionamento errado, uma postura incoerente.

Conheça seus clientes

Esse é muito importante. Em todas as mentorias, a gente vê essa história aparecendo de forma muito recorrente. Geralmente não sabemos quem é o nosso melhor cliente, qual é o perfil dele, qual é o perfil do pior consumidor, por que ele consome de mim e qual o medo que o cliente tem antes de comprar meu serviço.

Conhecer essas coisas é muito importante. Algumas dicas aqui para gente fazer boas análises:

Quantitativa:

• Conhecer os melhores e piores clientes
• Entender a aquisição por perfil de cliente (se eu dividir meus clientes por idade, como foi o processo de aquisição dessas pessoas? Quem converteu mais?)
• Retenção, quem está comigo há mais tempo? Quais as características dessas pessoas?
• LTV (valor que a pessoa me deu ao longo da vida dela) tem algum perfil de cliente que me deu mais dinheiro que outro?
• NPS também, o índice de satisfação para determinado tipo de cliente é maior que outro?

 Exemplo:

Qualitativa:

• É preciso entender os medos, objeções e as motivações dos nossos clientes porque isso vai ajudar a gente a calibrar muita coisa.

Um exemplo de quando falamos da aquisição por perfil de cliente é: se eu pegar meu funil geral que é uma média e separar ele por alguma característica, posso falar que o meu volume de 18 a 24 anos é bom, minha taxa de conversão no topo do funil é boa, mas meu fechamento é muito ruim. Isso já muda ali no 36 a 40, que parece que tem uma ótima oportunidade, uma vez que as taxas de conversão de topo e meio de funil são boas e lá embaixo é melhor ainda.

Alguns exemplos da SINGU:

Aqui vemos a taxa de conversão da SINGU de usuários para clientes por idade.

Pessoas de 30-36 anos, convertem mais que o dobro das de 18-24 anos. Ou seja, alguma coisa funciona melhor para esse público.

Se a gente vê os retidos, de 30-36 e 36-42, retem em média 50-58% a mais do que os de 18-24 anos.

Se vemos quem pede os serviços mais caros, são pessoas de 24-36 anos. A Singu tinha muito um foco naqueles de 18-24 anos, porque era um público que reagia melhor nas campanhas, mas na hora de gastar mesmo, não era bem assim.

Aqui tem uma coisa bem interessante, que é a gente entender quantos % dos pedidos de cada faixa de idade teve um uso de desconto.

Por exemplo: de 18-24 anos, 54% de todos os pedidos feitos tiveram algum voucher de desconto e isso vai diminuindo ao longo do tempo, então ele repara que quanto maior é a idade, menos a pessoa precisa de desconto. Isso faz todo sentido porque estamos olhando com um aspecto mais economicamente ativo, que tem mais dinheiro.

Aqui tem um outro parâmetro que é o uso de voucher de um modo geral, que mostra que as pessoas que entram sem voucher retém muito mais ao longo do tempo do que as pessoas que entram com voucher (8x mais), então isso é super importante.

Outra coisa é fazer uma análise por sistema operacional (android ios), e ver que a retenção do iOS é melhor no primeiro mês e melhor ainda no segundo. Vamos coletando várias dessas evidências que vão nos mostrando algumas grandes oportunidades.

Reparamos que a grande maioria dos clientes que se tornaram lucrativos, se tornaram nos 3 primeiros meses de vida. Então minha janela, para eu realmente converter esses usuários, tem que ser mais rápido. Se eu não os converto logo e eles não se pagam logo, eles não se pagam nunca mais.

De todos que se tornaram lucrativos, 86% deles fizeram isso nos primeiros meses de vida.

Um exemplo de análise qualitativa, foi uma que o ponto mais crítico era o medo. A segurança física e biológica era muito importante para as nossas clientes, uma vez que colocamos uma pessoa até então desconhecida dentro da casa delas. Sempre foi um negócio que internamente nos preocupamos muito, mas que eventualmente comunicamos muito pouco. Então essa é a grande oportunidade que vimos.

Outras coisas foram: renda mensal (mais de 33% dos nossos clientes ganham acima de 8k reais por mês).

Perfil de gasto com serviço de beleza (mulheres gastam MUITO mais do que o homem gasta por mês).

Conhecer o cliente nesse sentido é muito importante para que possamos executar algumas ações.

Analise seus concorrentes

Aqui a ideia não é basear nossa evolução no que o concorrente está fazendo, e sim sempre olharmos para ele para entender quais os seus pontos fortes que eu preciso eventualmente me proteger e quais os pontos fracos que ele tem que vou explorar para poder ser melhor.

Esse é o meu 8° modelo mental que é: competirmos com nossos concorrentes, mas não usando as mesmas regras, porque se eu competir de igual para igual com alguém que é muito mais forte do que eu em algum aspecto, caso bata de frente, vai dar ruim.

Se eu encontro uma fragilidade dele e é algo que eu faço muito bem, é aí que eu começo a explorar para passar a não competir com as mesmas regras e realmente ajustar o que preciso ajustar (estratégia, produto, posicionamento). Essa é a única forma de competirmos contra alguém de força muito desproporcional à nossa, que é não jogando as mesmas regras.

Uma dica final dessa história dos concorrentes: analisar para mapear o que ele faz bem e o que não faz bem e bater o que ele não faz bem com o que eu faço bem pra tentar realmente gerar essa força e simetria de resultado.

Outra dica é: algo que eu sempre gosto de fazer é olhar para empresas similares às minhas, mas de fora do Brasil, ou seja, às vezes nem precisa competir comigo, empresas análogas as minhas. O negócio é muito interessante nesse sentido porque gera muito insight. Vejo meu concorrente, vejo que fez um anúncio no social media vendendo um serviço específico, talvez eu nem tenha, mas entendi a lógica.

“Ah, esse concorrente está investindo muito em conteúdo. Opa, legal, vou acertar.”

Temos uma vantagem aqui no Brasil que é uma máquina do tempo. A gente pode olhar a maioria das indústrias, olhar para empresas de fora que são as melhores e a gente sabe mais ou menos o caminho que o negócio está levando.

Nosso trabalho é isso. É olhar para fora, ver o que existe lá, olhar para nós mesmos para ver o que fazemos bem, olhar para os concorrentes para ver o que eles fazem mal e combinar isso tudo. Começo a montar minhas estratégias baseado nisso.

Aqui vai duas recomendações de artigos:

Competitive Analysis: How To Conduct A Comprehensive Competitive Analysis

The 7 Powers: A Strategic Framework to Fight Off Increasing Competition

Uma vez que entendemos como isso funciona, como é o processo de venda, meu canal etc. Quando isso tudo está coerente, já entendi meu cliente e meu concorrente, estou prestes a encontrar a criança.

Encontre a criança

Recentemente falamos sobre a metáfora da criança, que é a coisa que vamos focar, resolver e que vai ter o maior impacto no negócio a ponto de eu me permitir focar muito naquilo e deixar as outras coisas caírem sem me importar, pois ainda assim vou gerar bastante resultado para mim.

No caso da Singu, resumindo a história, retenção era nossa maior oportunidade. O motivo, como eu disse, era porque tínhamos um modelo de ticket baixo, de margem baixa, então precisava de volume, de recorrência. Caso contrário, eu preciso ser extremamente ultra eficiente no meu processo de aquisição. Então quanto maior estiver a retenção, mais dinheiro esse cliente me traz ao longo da vida dele e aí essa relação de LTV/CAC fica mais favorável para mim.

Como mostrei aqui, notei que várias coisas influenciam muito na retenção do meu cliente. Mencionei os vouchers, a idade, o sistema operacional e todas essas coisas impactam no que eu defini que era a criança: retenção; que era a maior oportunidade, a maior alavanca. AÍ de fato a gente vai salvar a criança.

Se eu entendo que eu tenho uma diferença de retenção baseada nesses parâmetros (voucher, idade, sistema), e tenho também um modelo que a recorrência é bem-vinda, mas que o ticket é baixo, é aí que eu realmente vou salvar a criança.

Salve a criança!

• Criação de personas novas baseado nas melhores retenções e LTV
• Corte de canais de aquisição inúteis que trazia gente que não consumia tão bem (de 100k para 2k/mês)
• Mudança na comunicação uma vez que estávamos falando com um público mais velho: site, voz e tom, mídias sociais.
• Mudança em todas as campanhas de Ads: segmentação, copy, criativos
• Nova política de cupons de desconto – 85% menos coupons distribuídos
• Nova jornada do usuário e cliente – considerando a janela de 90 dias
• Toda comunicação voltada para reforçar segurança
• Investimento em PR
• Novo flow de onboarding
• Novo modelo de negócios – assinatura
• Celebridade como sócia
• Melhorias no processo de qualidade, atendimento etc.

Melhoramos muitas coisas no nosso processo. No fim, esse é o plano para salvar a criança. Melhorar muitas coisas, mas todas voltadas a retenção, que era a nossa criança.

Aqui alguns exemplos:

Nosso site ficou muito mais clean, com a Débora logo na cara do negócio:

Trazendo vários elementos de segurança, desde o pode confiar, até as estrelinhas, instruções, materiais esterilizados, treinamento constante, processo de seleção, números:

Fizemos parcerias com marcas grandes e relevantes, mostrando que não somos uma empresa fundo de quintal.

Patrocinamos a Luana, que é uma atleta. Além de ter um efeito de vincular o nosso nome, ajudamos uma atleta a evoluir, a treinar melhor e competir.

A gente sai na mídia todo mês.

Fazemos modelos de assinatura

Tudo para construir e contornar aquelas objeções, gerando muito impacto na retenção.

Resultado:

• Evolução da taxa de pedidos sem cupom de desconto.
• CAC despencou.
• LTV/CAC nos 30 primeiros dias do cohort.
• Investi um dinheiro e depois de 30 dias aquele grupo de clientes me retornou 50% do que investi neles. Logo que fazemos essa transformação, geramos um impacto bizarro.
• Como investimos muito em retenção, o nosso LTV aumenta e, como melhoramos a aquisição, o CAC cai.

Esse foi o grande efeito do método arroz com feijão. Entendemos o negócio, adaptamos o que precisa, entendemos o cliente, fazemos um bom trabalho de analisar nosso concorrente, entendemos a objeção do cliente e ajustamos o que precisa para gerar um resultado desproporcional.