time de growth

Como construir e gerir um time de Growth

“Qual a melhor maneira de montar um time de growth?”. Eu recebo muito essa pergunta. 

As pessoas falam: “Ah, mas você faz isso a tanto tempo! É uma referência para mim. Como que você faz?”

Parece simples, mas não é. É muito difícil responder essa pergunta, porque na real, a resposta dela, é aquela resposta que todo mundo odeia, que é: depende. Depende da sua empresa, depende do seu negócio, depende do estágio em que você está, depende dos pontos fortes e fracos da sua cultura no que diz respeito a growth, enfim, depende de tantas variáveis, que a resposta não pode ser tão simplista como eu gostaria que fosse. 

Nem toda a empresa é igual e muitos modelos de time podem funcionar. Essa é a verdade. Não tem um modelo vencedor que vai fazer com que growth funcione na sua empresa.

Na prática você aprende um pouco e começa a testar o que pode funcionar melhor para o seu negócio. Nós temos um curso só de rotinas de growth e experimentação. Nesse curso, falamos sobre os rituais, as reuniões, como definir as metas e acompanhar o time. O curso está disponível para assinantes da nossa plataforma de growth, como todos os outros.

O que é um time de Growth?

  • Eu queria começar retomando um conceito que você pode olhar de diversas formas. Eu trouxe um funil das métricas piratas que é dividido em seis etapas: Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Revenue e Referral (AAARRR).

O sucesso do produto está sempre relacionado com o sucesso dessas etapas. É você conseguir fazer com que as pessoas conheçam e visitem o seu site/produto/loja/aplicativo. Conseguir, de fato, fazer a aquisição dessa pessoa, criando uma conta, realizando uma compra etc. Conseguir fazer a ativação, que o cliente realmente se encante, que seja retido e se engaje, consequentemente gerando mais receita e indicando seu produto. Você quer que seus clientes passem por todas essas etapas o mais rápido possível. 

  • O marketing tradicional se preocupa muito com as primeiras etapas. Em alguns casos, só com a primeira. Quando você tem uma equipe de publicidade/marketing tradicional, ela está muito mais voltada a falar sobre o produto e fazer com que as pessoas conheçam. No máximo fazer uma inscrição, criar uma conta ou fazer uma compra. 

Porém, só trazer gente para dentro, não traz crescimento. Ela pode dar algum sucesso no início, mas não será um sucesso duradouro. 

  • Quando você tem um time de produto (entenda que algumas empresas não possuem uma estrutura de produto, apenas engenharia), ele normalmente foca em construir produtos melhores, com mais features. Mas isso só também não gera crescimento. Aquela lenda de que “build and they will come”, isso não funciona. Não é porque você criou o produto que as pessoas vão usar. Não é porque você colocou um monte de features legais que os clientes pediram que vai funcionar. Nenhum dos dois vai resolver o problema inteiro.
  • O time de growth deve se preocupar com todas as etapas. Se o foco dele é crescimento, ele precisa que tudo isso esteja funcionando muito, bem, super otimizado. Muito do que gera retenção, aquisição e engajamento, acaba saindo do que a gente chama de tool kit de marketing e gestão de produto. Daquele conjunto de ferramentas conhecido e aplicado pelo marketing tradicional e pela gestão de produto tradicional. É como se: “po, tenho aqui minha caixa de ferramentas, mas falta a ferramenta aqui dentro”. Não tenho, porque o que é necessário é algo que vai além do que cada uma dessas áreas consegue fazer. 

Esse é o primeiro entendimento necessário para discutirmos o que é um time de growth. 

como-gerir-um-time-de-growth

No livro Hacking Growth, Sean Ellis e Morgan Brown, falam que times de growth devem combinar:

  • Profissionais que tenham um profundo conhecimento da estratégia e objetivo de negócio: um grupo de profissionais que conhece muito a estratégia e objetivo.
  • Aqueles que têm experiência em conduzir análise de dados.
  • Aqueles que têm conhecimento de engenharia, para implementar mudanças no design, funcionalidade, marketing de produto e programar experimentos para testar essas mudanças. 

Aqui estamos falando de um time que combina três perfis marcados com cores diferentes. São três categorias. Normalmente quem manja muito de estratégia e objetivo de negócio não é excelente em análise de dados. Quem é excelente em análise de dados, não é excelente em engenharia e por aí vai. Essa é a definição deles para a composição de um time de growth.

Importante:

O time de growth é cross funcional por essência. Você não vai conseguir fazer um time de growth que não tenha uma combinação de perfis. Aqui estamos falando de alguns perfis. Existem projetos de growth que demandam envolvimento de outras áreas. Não estou limitando, estou apenas dizendo que ele pelo menos costuma ter essas características. 

É isso que torna esse time tão poderoso. É essa combinação de conhecimento que gera uma capacidade de execução que torna o time de growth tão poderoso. Só que é isso também que torna tudo muito difícil de implementar. Muito difícil mesmo. Eu ainda estou para conhecer uma empresa que achou tranquilo a implementação disso tudo. É um time que tem pessoas de áreas distintas por natureza e, dependendo do modelo de gestão e do modelo cultural, isso gera certos atritos. 

Se você pegar uma Amazon da vida, tem muita gente, seja de logística e de várias outras áreas. Imagine os modelos financeiros para o growth. Na MaxMilhas, envolvemos o jurídico frequentemente em incentivos de growth. Enfim, é composto por muitas áreas, mas o core costuma estar nas áreas que mencionei. Não estou limitando, só estou tentando definir escopo, pois como já falei, isso é muito amplo e varia de acordo com cada caso.

Growth em diferentes áreas funcionais

Entendemos que o time de growth é multifuncional e é importante dizer que ele tem o objetivo de crescimento. É o que une essas pessoas de áreas diferentes. Mas como isso acontece na prática? Como que o growth acontece em diferentes áreas profissionais? É aqui que começa a confusão.

Áreas funcionais:

  • Gestão de produto
  • Marketing
  • Engenharia
  • Dados

Apesar dessas serem as principais, no growth entram muitas outras áreas e disciplinas. O Growth é composto por parte dessas áreas. Porém, é muito difícil fazer isso acontecer. Geralmente o growth está, ou dentro de gerenciamento de produto, ou ele é um núcleo no marketing, ou às vezes é uma função de fazer algo acontecer sem ser um núcleo, às vezes está dentro de engenharia ou dados. Pode acontecer também dele não estar em nenhuma dessas áreas, e sim em outra área. Ele também pode estar sozinho.

Growth dentro de produto

Costuma ter um viés maior em features e em lançar funcionalidades para o produto. Ele normalmente quer colocar coisas no ar para rodar. A vantagem é que ele costuma ser um time cross funcional mais por essência, pois um time de produto deveria ter já pessoas com perfis diferentes. Normalmente tem pelo menos um gerente de produto, desenvolvedores, UX designers e alguém de dados. Existem times de produto com mais funções além dessas, como arquiteto de software, gerente de produto de marketing, engenheiros e assim vai. 

Outro fato interessante, é que costumam usar metodologias ágeis e rotinas de gestão de produto que facilitam a organização, lançamentos, interações. Já existe um conjunto de ferramentas que permite esse tipo de coisa. Em geral, acaba sendo um time de growth com menos conhecimento sobre audiência, público, motores de engajamento, novidades no mercado de mídia, então ele fica um pouco deficitário nesse lado. 

Na minha opinião, esse tipo de time de growth que fica dentro de produto costuma ter resultado bom em empresas que têm produtos mais simples, produtos que são self-service, que o próprio usuário vai lá e fecha a compra do início ao fim e também em produtos B2B, quando esse time de produto consegue ser bem próximo ao time de vendas para entender melhor a necessidade do público comprador. 

Growth dentro de marketing

  • Acaba tendo um viés maior em aquisição: sabem focar mais em trazer gente para dentro e até em ativar usuários.
  • Costumam ter muito conhecimento de diferentes canais e ecossistemas digitais: viés melhor de canal de distribuição
  • Geralmente tem mais criatividade e capacidade de execução: os times de marketing também são, por natureza, muito sobrecarregados, pois estão acostumados com velocidade nesse sentido. 
  • Possuem pouco domínio sobre produto e tecnologia: às vezes conhece muitos canais de distribuição, mas pouco sobre como hackear esses canais para conseguir chegar num resultado.

As empresas B2C costumam ser mais adeptas a esse modelo, pois trabalham com públicos mais massivos. Portanto, essa parte de aquisição e de alcançar mais pessoas é relevante. Porém, costuma funcionar também com empresas que possuem modelos de venda complexos, pois o time de growth dentro do marketing tem mais essa coisa da venda e do contato com o cliente, então funciona bem.

Growth como estrutura independente

Um time de growth que não responde para marketing nem para produto. Um time que tenha diretoria própria. 

  • Capacidade de montar time conforme necessidade: ao invés de pegar o que você tem no marketing e tentar adaptar, ou o que você tem no produto e tentar adaptar, aqui você realmente pensa que “para o tipo de empresa que eu tenho, é fundamental que eu tenha um especialista em pesquisa qualitativa e uma pessoa de psicologia.”
  • Combinação de conhecimentos das diferentes áreas: o melhor do mundo de marketing, o melhor do mundo de produto e assim por diante. 
  • Menos fricção entre as áreas: é um time próprio, então esse time não vai concorrer com os projetos que o time de marketing já tem que entregar ou com o roadmapping que o produto já tem que entregar
  • Depende muito do apoio das outras áreas: é preciso ter buy-in da empresa muito grande e isso normalmente envolve a atuação do CEO. O CEO é aquele que tem que bancar, falar: vamos sim construir um time de growth, vamos investir nisso e vai ser desse jeito. 

Por mais que esse time seja independente, ele muitas vezes não consegue fazer tudo sozinho, porque vai mexer em um código do time de engenharia, vai acabar pegando em alguma coisa que o time de marketing já está fazendo e é preciso ter um apoio muito grande de investimento, contratação, recursos e tudo mais.

Acaba funcionando melhor, principalmente no começo, para projetos que são mais independentes, por exemplo, quando a empresa está apostando em um produto novo ou está entrando em uma nova unidade de negócio. Implementar um time de growth independente é um ótimo laboratório, até para depois replicar isso para outros projetos dentro da empresa.

O que eu acho mais importante:

Essa frase é um alerta para todos nós. Essa atuação onde marketing está muito distante de engenharia, ou que engenharia é um grande círculo com paredes em volta, vai dar ruim. É a receita para o fracasso. O time de marketing está lutando para ter um pouquinho de atenção de engenharia, sendo que todas as outras áreas da organização também estão lutando para ter um tempo. Independente de onde você decida colocar o seu time de growth, essa parte tem que estar acordada com o CTO e o CEO da equipe. Parte dos recursos de engenharia tem que apoiar essas iniciativas de growth, que são iniciativas comuns entre as áreas de marketing e engenharia. A empresa tem que começar a enxergar marketing como uma área de negócios e área geradora de receita da empresa.

A cultura necessária

Não é apenas contratar um growth hacker e mágicamente as coisas vão funcionar.

  • É preciso ter abertura. É obrigatório que a empresa tenha um mindset de criatividade e inovação. Tem que ir além, tem que ter algo meio hacker mesmo. Tem que ser ousado.
  • A empresa precisa ter uma cultura de agilidade e iteratividade (iteratividade: conseguir fazer mudanças incrementais e rápidas, ao invés de esperar ciclos muito longos para lançar alguma coisa, ela já tem essa mentalidade de “mudar um pouco aqui e ali”.)
  • Riscos e erros vão fazer parte do jogo: se você está inovando, está sendo criativo e ousado, você está fazendo isso rápido. O bom da iteratividade é que você também percebe o erro rápido, mas errar vai fazer parte do jogo.
  • Data driven ou oriented
  • Objetivos claros: é muito difícil na maior parte das empresas, principalmente startups. Saber o que queremos, onde estamos e o que queremos atingir direciona o crescimento. Não adianta a empresa estar focada em rentabilidade e você está focado em trazer usuário para dentro com CAC alto e com uma margem menor. Não vai casar. 

O que acontece?

O que acontece quando você junta essa criatividade contraventora (ousada) com uma velocidade muito grande e alto risco?

Se o time não tiver maturidade e responsabilidade, dá muito ruim. Um dos pontos que, ao meu ver, é super importante para você montar um time de growth, é você ter pessoas.

Maturidade e responsabilidade: Muitas vezes há profissionais incríveis que ainda não têm um alto grau de maturidade e responsabilidade e às vezes é necessário abrir mão deles no time de growth, porque um time que tem toda essa missão tão grandiosa com essa combinação de coisas que eu mencionei, precisa ser capaz de tomar decisões e ser responsáveis por essas decisões. Lembra que é uma empresa que tem uma cultura aberta a erro, mas ser aberta a erro é diferente de calamidade pública.

Busque ter pelo menos uma pessoa no time que seja mais sênior em termos de comportamento e responsabilidade para puxar as outras pessoas do time. Muitas vezes a gente não consegue ter um time todo com senioridade, mas precisam ser pessoas que ajudem a crescer nesse sentido.

Estágio da empresa e time

O estágio da empresa também define muito o que você consegue montar de time e o que você deve buscar.

  • Pré Product Market Fit: esse é o momento em que você tem que focar em encontrar o product market fit. Não pense em nada além disso. Defina isso, coloque a energia em validar o produto, validar o público e as iterações. Aqui ainda é muito papel dos fundadores, então não faz sentido contratar alguém, ou ter uma consultoria da Tahiana ou do Mineiro. Não é a hora. Coloca o negócio para rodar e quando ele começar a ganhar tração você começa a querer brincar com algumas coisas.
  • Tração inicial: Depois de conseguir o product market fit, você começa a ganhar  tração. Esse costuma ser o momento do “eutime”. É o momento que, muitas vezes, o fundador faz esse papel ou ele tem recursos para ter pelo menos uma pessoa ali. Minha dica é focar no nicho que o negócio atua. É um momento para aproveitar muito, fazer entrevista, entender as dores do cliente, porque apesar de você já ter validado, você precisa expandir. É muita indicação, boca a boca e evoluir nas validações. Pense em programa de indicação, beta testers. Você pode começar a experimentar algum canal que pode ser muito matador nesse conceito. Se você for contratar alguém, esse é o momento de escolher alguém mais generalista. Não é a hora de ter um baita especialista em nada. 
  • Transição: O negócio começa a crescer e o time dedicado passa a ser necessário. Aqui é o momento de estruturar uma base mais sólida para o seu time de growth. Você deve dar preferência para ter pelo menos um generalista e ter pelo menos uma pessoa focada que pode ser um estagiário bem legal ou um especialista. Nessa fase, você precisa testar canais e fazer uma busca por maiores oportunidades. Até aqui você já deve ter os dados organizados. Fazer growth sem informação, não vai ser growth. Precisamos construir a base de um time capaz de tomar decisões, que normalmente é um time multifuncional. 
  • Escala: Aqui você já tem especialista para os principais canais e para os principais drivers de crescimento. Os drivers de crescimento vão depender da empresa, por exemplo, na Apple, um dos grandes drivers de crescimento é o design, então é preciso ter um especialista em design dentro do time. Esse é o momento em que você precisa ter certos profissionais e ao mesmo tempo combinar isso com uma gestão mais madura que consiga olhar o todo e garantir o alinhamento. Nesta etapa, ter uma análise de dados dentro do time passa a ser crítico. Não dá para escalar exponencialmente de forma saudável sem fazer a escolha por growth claramente.
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